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  • Projektmanagement: Was kostet Fluktuation?

    Jörg Hinrichs

    Stefan war gerade in der Firma eingetroffen und machte sich in der Küche einen Kaffee. Vor einem halben Jahr hatte er sein aktuelles Projekt übernommen und alles in allem lief es sehr zufriedenstellend. Die Planung für die Projektlaufzeit betrug 12 Monate und zum gegenwärtigen Zeitpunkt sah er keine gravierenden Probleme.

    Kurze Zeit später gesellte sich Susanna zu ihm, eine von drei Entwicklern des Projekts.

    “Morgen”, begrüßte Stefan sie gut gelaunt, “wie geht’s?”.
    Susanna seufzte. “Ich vermute mal, Du hast das mit Frank noch nicht gehört?”
    “Nein, was ist denn mit ihm?”
    “Er ist krank geworden, irgendeine seltene Blutkrankheit, nicht lebensgefährlich aber sehr langwierig. So wie es aussieht, wird er wohl für den Rest des Projekts außer Gefecht gesetzt sein.”
    “Autsch!”, sagte Stefan.

    “Genau”.

    Das war auf jeden Fall ein ziemlicher Rückschlag für das Projekt. Sie waren zwar im Moment im Zeitplan, aber der Projektplan strotzte nicht gerade vor Reserven. Stefan überlegte eine Weile und beschloss dann, mit dem Vorstand zu reden. Sie würden einen neuen Mitarbeiter benötigen und den Fertigstellungstermin musste er auch verschieben.

    “Den Fertigstellungstermin verschieben? Auf keinen Fall!”. Herr Menge, der Vorstand, machte ein entschlossenes Gesicht. “Das ist unser erster Auftrag für Gordon Electric Power, da möchte ich jede Terminverschiebung unbedingt vermeiden. Das könnte noch ein ganz wichtiger Kunde für uns werden.”
    “Aber…”, wollte Stefan gerade sagen.
    “Ich weiß, was Sie denken. Einen zusätzlichen Mann kann ich Ihnen verschaffen, das kriegen wir hin. Aber der Termin muss stehen bleiben. Ich meine, sie haben doch weiterhin drei Entwickler. Wenn wir uns beeilen jemand Neues zu finden, kann das doch gar kein so großer Unterschied sein.”
    Endlich kam Stefan zu Wort: “So einfach ist das nicht. Jeder neue Mitarbeiter muss sich erst einmal in das Projekt einarbeiten. Das kostet Zeit und die fehlt uns am Ende.”

    “Als Projektleiter sind Sie natürlich bemüht, immer ein bisschen Reserve in der Hinterhand zu haben. Ich verstehe das, glauben Sie mir. Als ich Projektleiter war, habe ich das auch so gemacht. Aber hier können wir uns das nicht leisten. Es sei denn Sie zeigen mir schwarz auf weiß, dass es vorne und hinten nicht reicht.”

    Das konnte Stefan nicht. Er hatte zwar ein ungutes Gefühl bei dieser Sache und er sagte das auch, aber der Vorstand ließ sich nicht überzeugen.

    “Was wir hier brauchen, ist ein bisschen Optimismus!”. Herr Menge klopfte Stefan jovial auf die Schulter: “Sie schaffen das schon. Ich habe vollstes Vertrauen in Sie! Wenn Sie ihr Team entsprechend motivieren, dann können wir den Termin bestimmt halten.”

    Es lag Stefan auf der Zunge zu sagen, dass er selten mit einem motivierteren Team gearbeitet hatte aber auch das würde den Vorstand nicht umstimmen. Also verabschiedete er sich und verließ das Büro von Herrn Menge.

    Eine Stunde später informierte Stefan sein Team über das Gespräch mit dem Vorstand und die neue Situation. Alle waren sich darüber einig, dass es schwer bis unmöglich werden würde, den Endtermin einzuhalten. Aber keiner hatte einen Vorschlag, wie sich die Entwicklung wesentlich beschleunigen ließe.

    Da kam Stefan eine Idee.

    “Bevor ich hier Überstunden verordne, möchte ich wenigstens wissen wie groß unser Problem ist. Susanna, Du hast Dich doch früher mit Simulationen beschäftigt. Kannst Du uns ausrechnen, wie viel Zeit wir unter den gegenwärtigen Umständen verlieren werden?”

    “Klar”, sagte Susanna.

    Im Anschluss an das Meeting setzte sich Stefan mit Susanna in sein Büro.

    “Ok, welchen Zweck soll die Simulation erfüllen? Welche Frage möchtest Du beantwortet haben?”, fragte ihn Susanna.
    “Ich möchte wissen, wieviel Zeit uns insgesamt dadurch verloren geht, dass Frank jetzt ausfällt.”
    “Gut, dann müssen wir als Erstes wissen, welchen Anteil Frank an der Produktivität des Teams hat. Bis wir einen neuen Mitarbeiter bekommen, steht dieser Anteil nicht zur Verfügung. Wenn wir also beispielsweise drei Wochen benötigen, um jemand Neues zu bekommen, und Frank’s Produktivität ein Drittel der Teamproduktivität wäre, dann benötigten wir eine Woche zusätzlich für das Projekt.”
    “Wenn der neue Mitarbeiter die gleiche Produktivität wie Frank hätte”, schränkte Stefan ein. “Es wäre gut, wenn ich diese Produktivität variabel vorgeben kann, um verschiedene Szenarien durchspielen zu können.”
    “In Ordnung, kein Problem. Hast Du eigentlich Daten für die Produktivität von Frank, Natalie und mir? Sonst ist das nämlich ziemlich sinnlos.”
    “Ja, ich habe Daten für die letzten 9 Monate für das ganze Team.” Stefan überlegte einen Moment. “Außerdem wird der Neue sich erst einmal einarbeiten müssen. Während dieser Zeit arbeitet er noch nicht mit voller Produktivität.”
    “Und vermutlich wird einer von uns ihm während dieser Zeit zur Seite stehen müssen.”, nahm Susanna den Faden auf. “Das müssen wir dann ebenfalls von der Gesamtproduktivität abziehen.”
    “Genau. Vielleicht fängt der neue Mitarbeiter auch nicht bei Null an. Das würde ich auch gerne flexibel halten können. Schaffst Du das in einer Woche?”

    “Bis dahin habe ich auf jeden Fall etwas Brauchbares.”, stimmte Susanna zu. “Vielleicht ist es noch nicht kugelsicher, aber ein paar aussagekräftige Zahlen sollten wir bekommen.”

    4 Tage später saß Susanna mit Stefan in seinem Büro und stellte ihm die Simulation vor.
    “Der Einfachheit halber habe ich die Simulation mit Excel realisiert, das ging am schnellsten. Hier auf dem ersten Blatt haben wir die allgemeinen Projektdaten:”

    “Beim Projektumfang trägst Du den restlichen Aufwand in einer Produktivitätseinheit ein”

    “Und welche Einheit nehme ich dafür?”, fragte Stefan.

    ” LOC, Funktionspunkte, vollkommen egal. Sie muss nur mit unseren Daten zur Produktivität der Entwickler zusammen passen. Da wir die mit unserer eigenen Komplexitätsskala messen, solltest Du diese Einheit auch für den Projektaufwand verwenden.”

    Susanna fuhr fort: “Die Anzahl der Wochen beschreibt die restliche Projektlaufzeit. Normalerweise ist das die Zeit bis zum Fertigstellungstermin, Du kannst sie aber auch verändern, wenn Du mal ‘was-wäre-wenn’-Szenarien ausprobieren willst.
    Die Qualität der Dokumentation reicht von nicht vorhanden (0%) bis perfekt (100%). Die Einarbeitungszeit ist die Zeit, die ein neuer Mitarbeiter braucht, bis er ohne Vorkenntnisse volle Produktivität erreicht hat. Ich gehe dabei davon aus, dass ausgehend vom aktuellen Know-How seine Produktivität Schritt für Schritt steigt.”

    Stefan trug die entsprechenden Daten ein. “Der restliche Aufwand gemessen in unserer eigenen Skala sind 1950 Einheiten. Die Projektlaufzeit beträgt ein halbes Jahr, also 26 Wochen. Die Einarbeitungszeit setze ich mal mit 10 Wochen an und die Qualität der Dokumentation mit 50%. Was sind das für Produktivitäten in den Ergebnissen?”

    Simluation Fluktuation Projektdaten

    “Das zeige ich Dir gleich.” Susanna wechselte auf das nächste Tabellenblatt. “Hier haben wir die Daten zum Team. Am besten zeige ich dir die Funktionsweise anhand eines Beispiels. Nehmen wir einmal an, dass Frank nicht ausgefallen wäre und alles ganz normal läuft. Dann beginnen alle Mitarbeiter in der 1. Woche und mit einem Know-How von 100%. Dieser Wert dient als Faktor für die Produktivität.”

    Susanna ergänzte die entsprechenden Daten:

    Simulation Fluktuation Team 1

    “So”, grinste sie, “dann wollen wir mal sehen, ob du vernünftig geplant hast!” Sie betätigte den Button zum Berechnen und wechselte auf das Projektblatt.

    Simulation Fluktuation Modell1

    “Nicht schlecht”, sagte sie anerkennend. “1950 Einheiten Restaufwand und 2002 Einheiten Gesamtproduktivität. Da ist sogar noch ein bisschen Reserve vorhanden. Da keiner der Mitarbeiter neu dazukommt, sind auch beide Ergebniswerte gleich.”

    Susanna fuhr fort: “Als nächstes schauen wir uns an, wie die Integration des neuen Mitarbeiters den Zeitplan ändert. Dazu machen wir ein paar Annahmen:

    1. Wir brauchen 3 Wochen, um jemand Neues zu finden.
    2. Seine Produktivität entspricht der von Frank.
    3. Er verfügt über kein Vorwissen.
    4. Ich übernehme seine Einarbeitung und benötige dafür 50% meiner Arbeitszeit.

    Da Frank nicht mehr verfügbar ist, reduzieren wir seine Produktivität auf Null.”

    Susanna nahm die jeweiligen Änderungen in der Tabelle vor:

    Simulation Fluktuation Team 2

    Dann führte Sie erneut die Berechnung durch und präsentierte Stefan das Ergebnis:

    Simulation Fluktuation Modell 2

    “Hier siehst Du, dass wir nur noch eine Produktivität von etwas mehr als 1700 Einheiten haben und dadurch eine Verzögerung von ca. 4 Wochen entsteht.”
    “Wow!”. Stefan war beeindruckt. “Und wofür ist das zweite Ergebnis nützlich, die Produktivität ohne den neuen Mitarbeiter?”.
    “Wenn ein neuer Mitarbeiter zum Team stößt, dann dauert es eine Weile, bevor er das Team produktiver macht als es vorher gewesen ist. Hier kannst Du vergleichen, ob es sich überhaupt lohnt, jemanden in das Team aufzunehmen. Beispielsweise macht es meist keinen Sinn, kurz vor Ende des Projekts eine Verzögerung durch Hinzufügen neuer Mitarbeiter aufzufangen. Das hängt natürlich stark von deren Vorkenntnissen und der Einarbeitungszeit ab.”
    “Und was steht auf den beiden übrigen Tabellenblättern?”, fragte Stefan.
    “Das ist zum Einen eine Aufstellung der prozentualen Produktivität für jede Woche und jedes Teammitglied. Und hier wird das noch einmal in Form eines Diagramms aufbereitet, dieses Mal als absolute Produktivität.”
    Simulation Fluktuation Diagramm

    Die nächste Stunde verbrachte Stefan damit, verschiedene Szenarien für sein Projekt durchzuspielen. Dabei stellt er fest, dass die Verzögerung seines Projekts unter ungünstigen Umständen, z.B. bei geringerer Produktivität des neuen Entwicklers, sogar bis zu 8 Wochen betragen könnte.

    Am nächsten Tag vereinbarte Stefan ein weiteres Gespräch mit dem Vorstand und zeigte ihm die Produktivitätsveränderung anhand des Diagramms sowie die resultierende Verzögerung des Fertigstellungstermins.

    “Tut mir Leid”, sagte er zu Herrn Menge, “aber angesichts dieser Ergebnisse kann ich den bisherigen Terminplan nicht guten Gewissens aufrecht erhalten. Das lässt sich auch nicht mehr sinnvoll mit Überstunden auffangen. Wenn Sie Zweifel daran haben, kann ich Ihnen auch die der Berechnung zugrunde liegenden Annahmen erläutern.”
    “Nein, lassen Sie nur”, seufzte Herr Menge. “Ich glaube Ihnen. Und Sie haben recht: Besser wir verschieben den Termin jetzt als den Kunden in ein paar Monaten noch mehr zu verärgern. Immerhin haben wir ja jetzt eine stichhaltige Begründung. Bitte kümmern Sie sich um alles.”

    Bevor er das Büro verließ, sprach ihn Herr Menge noch einmal an: “Oh, eins noch: Sie sollten ihre Instinkte nicht ignorieren, aber sie sollten ihnen auch nicht blind vertrauen. Genau das haben sie getan. Gute Arbeit!”

    Stefan freute sich über das Lob und kehrte an seinen Arbeitsplatz zurück.

    Hier endet die Geschichte. Wenn Sie Interesse am Excel-Tool zur Fluktuationsberechnung haben, können Sie es hier im Rahmen der GPL-Lizenz herunterladen: Modellierung Fluktuation im Projekt (Excel)
    Wie man Produktivitäten für seine Mitarbeiter ermitteln kann beschreibt folgender Artikel: Messen Sie schon oder schätzen Sie noch?

    Published on Dezember 12, 2011 · Filed under: Modellierung, Projektleiter, Projektmanagement Fluktuation, Terminplanung; Tagged as: ,
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One Response to “Projektmanagement: Was kostet Fluktuation?”

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