Es ist eine lange anhaltende Diskussion über die Position und die inhaltliche Ausprägung eines Projektleiters. In den letzten Jahren hat sich zwar immer weiter die grundlegende Ausbildung zu einem Projektleiter durchgesetzt, in den Punkten – wie involviert ein Projektleiter in die Projektarbeit ist und inwieweit er die Schlüsselposition für Entscheidungen hat – gibt es allerdings noch eine große Bandbreite.
Solange ein Projekt sich in dem gewünschten oder geduldeten Rahmen bewegt gibt es ja auch – scheinbar – keinen Bedarf über den Projektablauf nachzudenken.
Erst wenn die Situation unangenehm meist sogar erst wenn es sehr unangenehm wird, erfolgt ein Review der Situation. Das Review hat in vielen Fällen als Ergebnis neue bzw. erweiterte bürokratische Veränderungen sowie die „klare“ Schulderkennung.
Ausgehend davon, dass jeder aus dem Team sein Bestes für das Projekt eingegeben hat, sehen die Review-Ergebnisse häufig so aus, als ob niemand es glaubt. Es werden Schuldfragen aufgeworfen und versuchsweise geklärt sowie einfache bürokratische Mittel eingebracht, um das Projekt wieder in den Plan zu bringen.
Die eigentliche Frage – an welcher Stelle die verschiedenen Sichtweisen der Projektteilnehmer auseinander gehen, ohne dass es offensichtlich wurde – wird meist noch nicht einmal gestellt. Die „Verklettung“ der Projektteilnehmer kann nicht offensichtlich werden.
Der Projektleiter bringt die neuen Direktiven ins Projekt und bei einem fortschrittlichen Projekt werden diese auch von allen Teilnehmern – meist in einem Meeting – akzeptiert und das Projekt weitergeführt.
In vielen Fällen funktioniert diese Strategie – wenn man sich damit arrangiert, dass das Projekt erheblich teurer oder das Ergebnis erheblich anders wird.
Der Projektleiter ist „Master and Commander“ und bleibt es nach der Krise auch bzw. wird durch einen neuen ersetzt.
In einigen Projektmodellen – wie bei Scrum – wird schon versucht, das Projekt auf eine andere Entscheidungs- und Verantwortungsbasis zu heben. Das Team entscheidet, wie und in welcher Zeit eine Aufgabe gelöst wird und übernimmt damit auch die Verantwortung für die Umsetzung.
Scrum ist nur für kleine Projekte geeignet – außerdem ist ein bürokratisches Modell, wie auch dieses, immer nur eine Krücke, ein Mindestmaß an Sicherheit und Durchgängigkeit zu liefern.
Qualitativ hochwertige bzw. anspruchsvolle größere Projekte bedürfen bei einer guten Durchführung, Mitarbeiter, die bewusst oder unbewusst einen sehr guten Informationstransfer pflegen sowie eine menschlich offene Gruppenstruktur haben. Es muss in diesen Projekten möglich sein, dass jeder Informationszuwachs aus der Gruppe offen entgegengenommen werden kann. Die Hierarchie-Strukturen behindern dort nur – ein Projektleiter ist somit „nur“ noch ein Teammitglied mit organisatorischen Aufgaben – wie dem Informationstransfer in die Geschäftsführung.
Dieses Vorgehen wäre innovativ und bedarf einer stützenden Struktur für Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung.
Die Mitarbeiter sowie der Projektleiter eines solchen Teams sind bereit, sich von ihrer „Einzelkämpfer“ Art zu lösen und den sozialen Kontext eines Teams als Bereicherung zu erfahren.
Im Gegenzug ist es notwendig, dass die Leitung eines Unternehmens im Team den Erfolgsbringer sieht und Führung als eine Teilaufgabe im Team.
Nicht der, der oben auf dem Treppchen steht ist der Gewinner Рsondern alle die, die die Position erm̦glicht haben.
